Digitales Innovationsmanagement: Aufbau und Funktionsweise 

Mit dieser Ausgabe beginnt die neue Themenreihe „Digitales Innovationsmanagement“. Dieses und die nächsten White Paper beleuchten die Funktionsweise eines modernen Lean Innovation Managements im Zeichen der Digitalisierung. Zentrale Fragen dabei sind: Wie sieht Lean Innovation Management aus? Wie lässt es sich umsetzen? Woher stammen die Ideen? Wie lassen sich Annahmen prüfen?

Kreativität als Schlüsselressource zur Digitalisierung

Die Digitalisierung erfordert einen permanenten Umbau, eine Optimierung der bestehenden Prozesse mithilfe von IT. Es geht um eine bessere Nutzung der vorhandenen IT-Potenziale, die schnelle digitale Lösung von Kundenproblemen und die Entwicklung komplett neuer disruptiver Geschäftsmodelle.

Kreativität bei Planung, Gestaltung und Umsetzung der Digitalisierung ist der maßgebliche Schlüsselfaktor. Neue Perspektiven einzunehmen, bestehende IT-Ressourcen neu zu interpretieren, Prozesse intelligent komplett neu zu organisieren, kreative digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln und der Mut, neue Wege umzusetzen, sind die wirklichen Herausforderungen für Unternehmen und Mitarbeiter.

Keine oder nur wenig Kreativität bei der Gestaltung der Digitalisierung wird damit zunehmend zum Problem der alteingesessenen Unternehmen. Disruptive Start-ups dagegen gehen ohne Scheuklappen an effizientere IT-Abläufe und digitale Geschäftsmodelle heran. Eine Digitalisierungskultur mit Raum für Kreativität zu schaffen, wird damit Aufgabe der Führungskräfte. Klassisches Management ist weniger auf Kreativität, als auf Standardisierung von Prozessen angelegt. Deshalb heißt es „Management“, nicht „Innoment“. Das Thema „Management in Zeiten des Dauerwandels“ ist kaum Bestandteil der üblichen Studiengänge und Ausbildungen, obschon einzelne Teams oder auch das gesamte Unternehmen permanent neu ausgerichtet werden müssen. Es gilt, nach immer neuen Wegen zu suchen. Kreativität muss dabei jedoch nicht als eine Pflichtfähigkeit für Führungskräfte definiert werden, viel mehr ist es die Pflicht der Führung eine Unternehmenskultur für Ideen zur Digitalisierung zu schaffen. Die Qualität der Unternehmenskultur ist hierbei das Fundament für die Qualität der Ideen der Mitarbeiter, Kunden und Partner. Es geht um ein offenes Klima, mit neuen Ideen umzugehen, sie zu kanalisieren und zu prüfen. Ideen kommen nur in einem Klima des Vertrauens zustande. Und selbstverständlich wachsen Ideen nicht am Arbeitsplatz. Sie entstehen in der Regel in ungewohnten Umgebungen, in denen ein entspannter Geist verschiedene Eindrücke miteinander kombiniert.

Die Qualität einer Ideenkultur ist grundlegendes Fundament für die Digitalisierungsfähigkeit einer Abteilung bzw. eines Unternehmens.

Vier Qualitäten von Innovation

Nicht jede Innovation wird als bahnbrechend wahrgenommen – und das muss sie auch nicht sein. So sind in der Regel die meisten revolutionären Erfinder in Armut gestorben. Zum Teil waren benötigte Technologien noch nicht weit genug entwickelt, die Zeit für den Massenmarkt war noch nicht gekommen oder der konkrete Einsatz der Innovation war noch nicht klar (siehe „Fehlinnovationen“, wie beispielsweise Coca Cola als Mittel gegen Kopfschmerzen oder Post-it als Superkleber). 

Grundlegend lassen sich Innovationen in vier Qualitäten unterteilen:

1 Gamechanging

Eine bahnbrechende Innovation, eine neue Technologie, mit der nur Innovatoren etwas anfangen können.

2 Revolutionär

Eine revolutionäre Innovation für frühe Gestalter, die bestehende Herausforderungen besser löst und dabei vorhandene Abläufe auf den Kopf stellt.

3 Integrativ

Eine integrierbare Innovation, die sich perfekt in vorhandene Abläufe einpasst.

4 Patching

Eine Innovation, die sich nur durch Makulatur vom Wettbewerb unterscheidet.

Jede der vier Qualitäten bedarf eines eigenen Marketings, da sie eine bestimmte Zielgruppe anspricht. Zumal die Innovationen der Qualitätsstufen eins und zwei nur für einen Bruchteil der Bevölkerung infrage kommen. Damit erklären sich auch Hinweise mancher Zeitgenossen, wie „Das ist doch nicht revolutionär“ oder „Das hat schon jemand in Südkorea ausprobiert“. Erst wenn eine Innovation nicht mehr revolutionär, sondern integrativ ist, wird sie für die breite Mehrheit nützlich. 

Sweet Spot for Innovation

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Innovationen müssen weniger revolutionär, sondern viel mehr smart sein. Sie sollten weniger die Welt der Nutzer auf den Kopf stellen, als dagegen Marktteilnehmer aushebeln und mit Technologie neuen Nutzen stiften. Wie digitale Innovationen erfolgreich funktionieren, beantwortet das Digital Innovation Model. Allerdings ist die detaillierte Antwort darauf etwa 80 A4-Seiten lang. Es gibt jedoch den sogenannten „Sweet Spot for Innovation“, der die Konstellation von günstigen Kriterien beschreibt.

Ist die Innovation für die Nutzer anziehend? Haben Sie gesicherte Beweise, dass Ihre Innovation attraktiv für die Zielgruppe ist? In der Regel wird über den Nutzen nur orakelt. Hier reichen pragmatische qualitative Marktbefragungen, wie sie Start-ups durchführen.

Was ist mit Technologie aktuell möglich? iPads waren erst als Produktinnovation möglich, als Batterie- und Bildschirmtechnologie gereift waren. Apple ist mit dem fast gleichen Gerät, dem Newton, Jahrzehnte zuvor nicht erfolgreich gewesen. Stellen Sie sich also die Frage: Was gibt vorhandene Technologie her?

Und was ist bereits im Marktumfeld verfügbar? Auch der iPod war nur möglich, weil Musik als mp3 bereits verfügbar war und Apple den entsprechenden iTunes Store gebaut hat. Zentral ist demnach die Frage: Welche Integration in ein bestehendes Marktumfeld ist möglich?

Ein digitales Innovationsmanagement gliedert sich typischerweise in fünf Phasen. 

1 Vernetzen und sammeln
Die Vernetzung von Mitarbeitern, Kunden und Stakeholdern lassen Unternehmen intelligenter werden. Sie ermöglichen, Ideen und Potenziale für das Innovationsmanagement durch Kunden- und Stakeholder-Veranstaltungen, Feedback aus dem Kundenservice und von den Mitarbeitern zu sammeln. Hier kommen u.a. Partner und digitale Integratoren (siehe White Paper Oktober 2015) zusammen und tauschen sich in Ideenfindungsprozessen mithilfe von Kreativmethoden (Synektik, morphologischer Kasten, etc.) aus. Unternehmen können ebenso Forschungskooperationen mit Universitäten nutzen, um komplett neue Produktideen zu entwickeln.

2 Agiles Ideenmanagement
Wichtig ist, die gewonnenen Ideen passend zu speichern. Hier empfiehlt sich ein Ideen-Kanban, welches nach den Kanban-Regeln organisiert wird (Limited Work in Progress, Visualisierung für die Teams, permanente Verbesserungen). Die Ideen werden routinemäßig mithilfe einer Kriterienliste bewertet, inwieweit sie strategisch relevant sind – für Kunden relevant, visionsrelevant für das Unternehmen und ob es der aktuell richtige Zeitpunkt für diese Entwicklung ist. Hier lässt sich mit einem für das Unternehmen angepassten Sweet Spot for Innovation vorgehen.

3 Problemverständnis und konzeptionelle Evaluierung
Einsatz von Design Thinking, um das zu lösende Problem genau zu verstehen: Je tiefer das Problemverständnis geht, desto mehr liegt eine smarte Lösung auf der Hand. Als Methode lässt sich das Digital Innovation Model einsetzen, das die Regeln für erfolgreiche digitale Innovationen zusammenbringt: strategische Relevanz, Zielgruppenrelevanz, nutzerzentrierte Produktlösung, Verbreitbarkeit und Diffusion, technische Machbarkeit sowie die Umsetzbarkeit und Finanzierung des Projekts.

4 Visualisierung und Evaluierung mit Prototypentests
Übersetzung des Konzepts in greifbare Prototypen und Design-Entwürfe: Erst mit Prototypen ist ein breites und tief gehendes Verständnis aller Beteiligten möglich. Mithilfe der Beurteilen der Prototypen durch die Zielgruppe in realitätsnahen Nutzertests lässt sich das Interesse der Zielgruppe ohne aufwendige Produktentwicklung einfach qualitativ erheben und quantitativ messen.

5 Lean MVP Realisierung (Minimum Viable Product)
Umsetzung der Idee als kleinstmögliches Projekt/Produkt und Einführung bei der erfolgsversprechendsten Zielgruppe (Lead User): Es werden nur die absolut notwendigen Funktionen realisiert, um ein erstes Businessmodell zu betreiben.  Das reicht für die Lead User aus, da diese bei der Gestaltung der Zukunft noch fehlertolerant sind. Damit lassen sich Ihre Businessannahmen beweisen. Die Behebung der Kinderkrankheiten und die Aufbereitung für den Massenmarkt können erst danach erfolgen. Sämtliche Marketingpläne und Roadmaps bleiben bis zum erfolgreich eingeführten MVP reine Spekulation.

Fazit

Ein digitales Innovationsmanagement sollte Mitarbeiter innerhalb sowie Partner und Experten außerhalb des Unternehmens vernetzen. In diesem Umfeld kann aktiv nach Potenzialen Ausschau gehalten werden. Der digitale Integrator kann hier als Scout agieren. Die Organisation der Ideenvielfalt sollte zwingend über Kanban erfolgen, um eine Fokussierung auf das Wesentliche zu ermöglichen. Die relevanten Ideen können über Design-Thinking-Methoden, wie dem Digital Innovation Model, konzeptualisiert werden – zumal in einem Tempo, das mit klassischen Methoden undenkbar ist. Die evaluierten Ideen werden danach als Prototyp visualisiert, um sowohl im Konzern ein breiteres Verständnis darüber zu schaffen, wovon eigentlich gesprochen wird, als auch die Annahmen in realitätsnahen Tests mit der Zielgruppe zu bestätigen. Erst wenn hier Klarheit bei der Zielgruppenrelevanz, der technischen Machbarkeit und Einpassung in ein vorhandenes Marktumfeld besteht, sich die Innovation also im Sweet Spot of Innovation befindet, sollte sie nach Lean-Start-up-Methoden realisiert und eingeführt werden. An dieser Stelle möchte ich Entscheidern zwei wesentliche Lektüren empfehlen: The Lean Startup von Eric Ries und Crossing the Chasm von Geoffrey Moore.

Stephan Preuss